Como identificar ordens paradas, reduzir filas entre setores e organizar o fluxo de fabricação para evitar atrasos na produção industrial.
Uma ordem de produção pode estar dentro do prazo no planejamento e, mesmo assim, permanecer horas ou até dias aguardando a próxima etapa da fabricação. Isso acontece quando uma operação é concluída, mas a seguinte não consegue começar por falta de materiais, máquinas disponíveis, liberação de qualidade ou organização das prioridades.
O problema nem sempre aparece como uma máquina parada. Muitas vezes, os equipamentos continuam trabalhando enquanto peças semiacabadas se acumulam e determinados pedidos deixam de avançar.
Para evitar essas situações, o controle de produção industrial precisa acompanhar não apenas o que está sendo fabricado, mas também o que está esperando para ser produzido.
Neste artigo, você entenderá como identificar as causas dessas esperas, organizar a passagem das ordens entre setores e reduzir interrupções que comprometem os prazos de entrega.
O que você vai aprender:
Por que as ordens ficam paradas entre as operações.
Como identificar em qual etapa cada ordem está aguardando.
Quais medidas ajudam a reduzir filas e acúmulos.
Como organizar a transferência de peças entre setores.
Quais indicadores permitem acompanhar os tempos de espera.
As ordens de produção geralmente ficam paradas quando uma etapa termina, mas a operação seguinte ainda não possui condições de começar. Isso pode acontecer devido à sobrecarga das máquinas, à falta de materiais, a pendências de qualidade ou a falhas na comunicação entre setores.
Identificar o motivo é importante porque cada situação exige uma solução diferente.
Imagine uma indústria metalúrgica em que as peças passam por corte, dobra, soldagem e pintura.
O setor de corte finaliza um lote e deixa as peças em uma área intermediária. Entretanto, a equipe de dobra não recebe a informação de que o material está disponível.
Enquanto isso, outras atividades continuam sendo executadas.
A ordem permanece aguardando, mesmo que exista capacidade para iniciar a próxima operação.
Essa situação pode ocorrer quando:
A conclusão de uma etapa não é registrada.
O setor seguinte não recebe a informação de liberação.
Não existe um responsável pela transferência.
O material é movimentado sem atualização da ordem.
Os registros dependem de mensagens ou conferências manuais.
Para evitar esse problema, a empresa precisa definir quando uma etapa é considerada concluída e como sua liberação será comunicada.
Uma operação concluída não significa, necessariamente, que o material já está disponível para a próxima etapa.
Outra causa frequente é a diferença de capacidade entre os setores.
Considere uma fábrica em que o corte consegue preparar 120 peças por turno, mas a soldagem consegue processar apenas 80.
Se todas as peças cortadas precisarem passar pela soldagem, haverá uma diferença potencial de 40 peças por turno.
Caso esse ritmo continue e não existam ajustes, as peças começarão a se acumular antes da soldagem.
Nesse cenário, acelerar o corte não resolverá o atraso. Pelo contrário, poderá aumentar a quantidade de materiais aguardando processamento.
Por isso, o equilíbrio entre demanda e capacidade produtiva deve considerar o conjunto das operações, e não somente a produtividade individual de cada máquina.
Nem todas as etapas utilizam os mesmos materiais.
Uma ordem pode passar pelo corte e pela dobra sem dificuldades, mas ficar parada na montagem porque um componente ainda não chegou.
Também pode acontecer de o material existir no estoque, mas estar reservado para outra ordem ou aguardando liberação.
Para evitar essa situação, o PCP precisa verificar as necessidades de cada operação antes de comprometer sua execução.
A conferência deve considerar o saldo disponível, os materiais reservados, os componentes ainda não recebidos e os itens bloqueados para utilização.
Em determinados processos industriais, as peças precisam ser inspecionadas antes de seguir para outra operação.
Uma ordem pode estar fisicamente concluída na usinagem, mas ainda depender de uma verificação dimensional.
Se não houver um prazo para a inspeção ou um responsável definido, o lote poderá permanecer aguardando.
O mesmo problema acontece quando peças reprovadas precisam de retrabalho, mas não existe uma decisão sobre sua correção.
Nesses casos, é importante diferenciar uma espera por qualidade de uma fila normal de produção, mantendo a rastreabilidade dos materiais e evitando liberações sem a aprovação necessária.
Quando pedidos urgentes são inseridos repetidamente na programação, ordens que já estavam aguardando podem perder sua posição na fila.
Uma máquina pode interromper a sequência prevista para atender outra demanda, exigindo novas preparações e alterando a disponibilidade dos recursos.
Isso não significa que pedidos prioritários nunca devam ser antecipados.
O problema aparece quando essas mudanças acontecem sem avaliar seus impactos sobre as demais ordens.
Por isso, o controle precisa mostrar quais atividades serão afetadas antes que uma prioridade seja modificada.
Para descobrir onde uma ordem está parada, a indústria precisa acompanhar o histórico de suas operações, os horários de conclusão, a disponibilidade de materiais e a programação do setor seguinte. Essas informações permitem distinguir atrasos reais de esperas previstas e identificar quais situações exigem intervenção.
O primeiro passo é registrar a sequência real de fabricação de cada produto.
Em uma fábrica de componentes metálicos, por exemplo, uma ordem pode passar por:
Corte → Usinagem → Inspeção → Tratamento superficial → Montagem → Expedição.
Para cada etapa, identifique:
Qual operação precisa ser realizada.
Qual máquina ou setor será utilizado.
Qual quantidade deve ser processada.
Quando a atividade está programada para começar.
Quando a operação anterior foi concluída.
Quais condições precisam ser atendidas para iniciar a próxima atividade.
Esse mapeamento permite verificar não apenas os tempos de execução, mas também os intervalos entre operações.
O Sebraetec, em suas orientações sobre planejamento e controle da produção, inclui a análise de roteiros de fabricação, recursos produtivos, estoques em processo, sequenciamento e gestão de gargalos entre as atividades de diagnóstico industrial.
Um erro comum é acompanhar apenas se a ordem está aberta, em produção ou concluída.
Essas informações ajudam a conhecer sua situação geral, mas podem esconder problemas entre as etapas.
Para um acompanhamento mais preciso, é útil diferenciar estados como:
Aguardando material: existe uma pendência de abastecimento.
Aguardando programação: a operação ainda não recebeu uma posição na sequência.
Em fila: o material está disponível, mas aguarda o recurso produtivo.
Em execução: a atividade já começou.
Aguardando inspeção: a operação terminou, mas falta aprovação da qualidade.
Bloqueada: existe uma ocorrência que impede a continuidade.
Liberada para a próxima etapa: o lote já pode seguir no processo.
Esses estados podem ser adaptados à realidade e aos recursos de registro disponíveis em cada indústria.
O importante é não confundir uma operação que ainda está dentro da programação com outra que deveria ter começado e permanece parada por algum problema.
| Situação encontrada | O que verificar | Ação recomendada |
|---|---|---|
| Peças aguardando a próxima máquina | Capacidade e fila da operação | Revisar a sequência e a disponibilidade |
| Lote finalizado, mas não transferido | Localização física e registro da conclusão | Definir responsável pela movimentação |
| Ordem aguardando componentes | Estoque, reservas e recebimentos | Regularizar o abastecimento ou reprogramar |
| Peças aguardando inspeção | Pendência e disponibilidade da qualidade | Programar a avaliação do lote |
| Ordem parada por retrabalho | Motivo da reprovação e recursos necessários | Definir correção e nova programação |
| Ordem ultrapassando o prazo interno | Tempo previsto e realizado por etapa | Investigar o desvio e atualizar a previsão |
Esse tipo de acompanhamento permite que a equipe trate as causas das interrupções em vez de apenas cobrar a finalização dos pedidos.
Para reduzir o acúmulo de ordens, a indústria precisa sincronizar a quantidade liberada por uma etapa com a capacidade da operação seguinte. Também é necessário organizar as prioridades, controlar os materiais em processo e estabelecer regras claras para movimentação e liberação dos lotes.
O planejamento não deve considerar somente a data de início e término de uma ordem.
É necessário analisar quando cada operação poderá acontecer e quais recursos estarão disponíveis naquele período.
Considere uma máquina com 40 horas de jornada programada durante a semana.
Se quatro horas estiverem destinadas à manutenção e outras três forem necessárias para preparações já previstas, restarão 33 horas para execução das operações, antes de considerar outras perdas e restrições.
Programar 40 horas de processamento efetivo nesse recurso poderá provocar atrasos.
Por isso, uma programação de produção PCP precisa considerar os tempos de preparação, processamento, manutenção e as disponibilidades reais dos equipamentos.
Quando determinada etapa já está sobrecarregada, liberar mais ordens sem reorganizar a capacidade tende a aumentar a fila.
Os materiais em processo, conhecidos pela sigla WIP (Work in Process), são produtos que já começaram a fabricação, mas ainda não foram finalizados.
Uma quantidade elevada de WIP pode indicar que determinadas etapas estão produzindo mais rapidamente do que as operações seguintes conseguem receber.
Entretanto, isso não significa que todo estoque intermediário seja desnecessário.
Alguns processos precisam manter pequenas quantidades de material disponível para evitar interrupções.
O objetivo é determinar um nível adequado de peças em processo, considerando a capacidade das operações e as características da fabricação.
O Lean Institute Brasil destaca que controlar o WIP ajuda a reduzir o tempo de atravessamento e a melhorar a previsibilidade do fluxo produtivo.
Uma dificuldade recorrente é a falta de padronização na passagem das peças entre os setores.
Para melhorar esse processo, cada transferência deve responder a algumas perguntas:
A etapa anterior foi realmente concluída?
Qual quantidade está liberada?
O material passou pelas inspeções necessárias?
Onde o lote será disponibilizado?
Quem receberá as peças?
Existe espaço e capacidade na operação seguinte?
Essas verificações reduzem divergências entre o que aparece nos registros e aquilo que está fisicamente disponível na fábrica.
Em processos que permitem transferências parciais, também pode ser vantajoso movimentar lotes menores.
Por exemplo, uma ordem de 200 unidades não precisa necessariamente aguardar a fabricação de todas as peças para começar a operação seguinte.
Se as condições técnicas, de qualidade e rastreabilidade permitirem, a transferência pode acontecer por lotes menores, reduzindo o tempo de espera das primeiras unidades.
Contudo, o tamanho do lote deve ser avaliado conforme os custos de preparação, transporte interno e as exigências de cada processo.
A disponibilidade de matéria-prima na fábrica não significa que todos os componentes necessários estejam prontos para utilização.
Antes de iniciar uma operação, o responsável deve verificar se os materiais estarão disponíveis no momento correto.
Em uma montagem industrial, por exemplo, a ausência de um único componente pode impedir a conclusão de várias unidades.
Uma medida prática é preparar conjuntos de materiais por ordem ou operação, quando isso fizer sentido para o processo.
Essa organização facilita a separação, reduz deslocamentos e permite identificar antecipadamente eventuais faltas.
Uma fábrica pode iniciar novas ordens para manter máquinas ocupadas, mesmo quando sabe que não existe capacidade disponível nas etapas seguintes.
Embora isso aumente a quantidade de atividades iniciadas, não significa que haverá mais produtos concluídos.
O ideal é verificar a capacidade dos recursos críticos e a disponibilidade dos materiais antes de liberar o trabalho.
Na prática, o controle de produção PCP deve ajudar a decidir não apenas quais ordens começar, mas também quais precisam aguardar para não aumentar o acúmulo dentro da fábrica.
Para aprofundar essa relação, vale compreender como o controle de produção PCP conecta a programação ao acompanhamento da execução.
Considere uma indústria que fabrica suportes metálicos e trabalha com duas operações consecutivas: corte e soldagem.
O corte consegue liberar 120 peças por turno, enquanto a soldagem possui capacidade para processar apenas 80 peças no mesmo período.
Supondo que ambas mantenham esse ritmo durante três turnos, sem estoque intermediário inicial e sem outros desvios, teremos:
| Turno | Peças liberadas pelo corte | Peças processadas na soldagem | Acúmulo ao final do turno |
|---|---|---|---|
| Primeiro | 120 | 80 | 40 |
| Segundo | 120 | 80 | 80 |
| Terceiro | 120 | 80 | 120 |
| Total | 360 | 240 | 120 |
Exemplo hipotético utilizado para demonstrar o desequilíbrio entre as operações.
Ao final do terceiro turno, 120 peças estarão aguardando soldagem.
Isso não acontece porque o corte possui baixa produtividade. O problema é que sua capacidade de liberação supera a capacidade de processamento da etapa seguinte.
Uma alternativa é adequar a liberação de peças à capacidade da soldagem, mantendo apenas o estoque intermediário necessário para sustentar a operação.
Também é possível avaliar a utilização de equipamentos alternativos, a redistribuição das atividades ou ajustes na programação.
Se o corte passar a liberar 80 peças por turno e a soldagem continuar processando 80, deixará de existir o aumento sistemático do acúmulo, desde que não existam outras restrições.
Entretanto, essa mudança, isoladamente, não aumentará a quantidade de peças finalizadas.
Para elevar a produção total, será necessário analisar a capacidade da operação que limita o fluxo.
Esse é um ponto importante: aumentar a produtividade de um setor nem sempre melhora a produtividade da fábrica inteira.
Quando uma ordem deixa de avançar, o primeiro passo é confirmar sua situação real e identificar o impedimento. Em seguida, o responsável precisa avaliar a possibilidade de retomada, corrigir a programação quando necessário e comunicar os setores envolvidos, evitando que o atraso afete outras operações.
Verifique se a ordem está realmente parada ou se existe uma diferença entre o registro e a execução física.
Uma máquina pode ter concluído o trabalho, mas o apontamento ainda não ter sido atualizado.
Nessa situação, a correção necessária é diferente daquela aplicada a uma interrupção efetiva.
Se a ordem estiver parada por falta de material, antecipá-la na fila não resolverá o problema.
Da mesma forma, se o impedimento estiver relacionado à qualidade, a continuidade dependerá da avaliação necessária.
Cada ocorrência deve ser classificada de acordo com sua causa, permitindo que seja encaminhada ao responsável correto.
Uma ordem atrasada pode comprometer atividades que ainda não começaram.
Por isso, o PCP deve verificar:
Quais operações dependem daquela ordem.
Se os recursos seguintes já possuem atividades programadas.
Qual é a nova previsão de conclusão.
Se a data de entrega do pedido será afetada.
Se existem alternativas tecnicamente viáveis para recuperar o prazo.
A análise evita que uma correção localizada provoque novos conflitos na programação.
Sempre que uma ordem apresentar uma interrupção relevante, vale registrar o horário, a causa, o responsável e a ação realizada.
Esse histórico permite identificar problemas recorrentes.
Se a mesma etapa apresenta atrasos frequentes por falta de ferramentas, por exemplo, o problema deixa de ser tratado como uma ocorrência isolada e passa a indicar uma necessidade de melhoria no abastecimento ou na programação.
Os indicadores mais úteis são aqueles que mostram quanto tempo as ordens permanecem aguardando, onde os acúmulos acontecem e quais operações apresentam atrasos recorrentes. O acompanhamento deve separar tempo de execução e tempo de espera, permitindo identificar problemas que não aparecem somente na quantidade produzida.
Esse indicador mede o intervalo entre a liberação de uma operação e o início da próxima.
Uma forma simples de calcular é:
Tempo de espera = Horário de início da próxima operação − Horário de liberação da anterior
Considere uma ordem liberada pela usinagem às 10h e iniciada na montagem às 15h.
Nesse caso, o intervalo foi de cinco horas.
O resultado deve ser comparado com o tempo de espera previsto para aquela etapa, considerando o calendário de funcionamento e as condições do processo.
Quando existem transferências parciais, o cálculo deve acompanhar o lote ou a quantidade correspondente, evitando comparar registros de materiais diferentes.
O tempo de atravessamento, também chamado de lead time de produção, representa o período decorrido entre o início e a conclusão do fluxo considerado.
Ele inclui tanto a execução das operações quanto os períodos de espera.
Imagine que uma ordem permaneça 30 horas úteis dentro do processo, mas utilize apenas dez horas em atividades de processamento.
Nesse exemplo, as outras 20 horas foram consumidas por esperas e outras atividades não classificadas como processamento.
Portanto, aproximadamente 66,7% do tempo total não correspondeu à execução direta das operações.
Esse cálculo ajuda a investigar quanto do prazo está associado à fabricação efetiva e quanto está relacionado a intervalos e atividades intermediárias.
Acompanhar o número de ordens em fila permite reconhecer áreas que estão recebendo mais trabalho do que conseguem processar.
Entretanto, a quantidade de ordens não deve ser analisada isoladamente.
Duas ordens podem representar volumes e tempos muito diferentes.
Por isso, sempre que possível, também é importante observar a carga de trabalho estimada e a quantidade de peças aguardando.
Esse indicador identifica atividades que deveriam ter começado ou terminado, mas ainda permanecem pendentes.
O acompanhamento pode considerar:
Operações com início atrasado.
Ordens que ultrapassaram o prazo interno.
Atividades interrompidas sem previsão de retomada.
Etapas com diferenças recorrentes entre tempo previsto e realizado.
Também é importante diferenciar uma ordem que ainda está dentro de sua janela programada de outra que realmente exige uma ação corretiva.
Essa análise permite concentrar a atenção nas ocorrências mais relevantes.
Um sistema de gestão da produção ajuda a reunir as informações sobre ordens, operações, materiais, apontamentos e capacidade produtiva. Com registros atualizados, a indústria consegue identificar onde cada ordem está, quais atividades permanecem pendentes e quais alterações podem comprometer a programação.
Em vez de consultar apenas a situação geral de uma ordem, o gestor pode acompanhar as operações que compõem sua fabricação.
Assim, fica mais fácil identificar se determinado pedido está aguardando uma máquina, uma inspeção ou a disponibilidade de materiais.
O acompanhamento também ajuda a evitar que uma ordem seja considerada concluída quando ainda possui etapas pendentes.
Os apontamentos permitem comparar as atividades planejadas com aquilo que foi efetivamente executado.
Dependendo dos recursos disponíveis no software, podem ser registrados horários, quantidades produzidas, perdas, motivos de parada e andamento das operações.
Esses dados ajudam a identificar atrasos e compreender as causas das diferenças entre o planejado e o realizado.
Um dos recursos importantes é o acompanhamento das quantidades que já começaram a fabricação, mas ainda não foram finalizadas.
Isso permite verificar o acúmulo de materiais em determinados setores e localizar ordens que permanecem aguardando movimentação ou processamento.
Na página da solução GestãoIND, são apresentados recursos de acompanhamento de ordens, apontamentos, controle de WIP e indicadores relacionados à execução fabril.
Para entender melhor as possibilidades desse tipo de ferramenta, também é útil conhecer os recursos de um software de controle de produção industrial.
Quando os registros de produção, estoque e programação estão relacionados, o PCP possui melhores condições para avaliar como uma interrupção afeta outras atividades.
Por exemplo, se determinada operação fica indisponível, a equipe pode consultar as ordens dependentes daquele recurso e analisar alternativas de sequenciamento.
Um sistema para controle de produção industrial pode apoiar essa organização, desde que seus cadastros e apontamentos sejam mantidos corretamente.
A tecnologia melhora a visibilidade das informações, mas não substitui a necessidade de processos definidos e registros confiáveis.
Uma rotina de acompanhamento deve identificar ordens em risco antes que elas comprometam os prazos. Para isso, é recomendável verificar diariamente as atividades previstas, as filas entre setores, os materiais pendentes e as ocorrências que exigem decisões do PCP.
Confira as ordens programadas para o período e identifique quais operações possuem condições reais de começar.
Verifique a disponibilidade de materiais, equipamentos, ferramentas e operadores, considerando as restrições conhecidas.
Acompanhe as ordens que deveriam ter avançado para a próxima etapa.
Dê atenção especial às atividades com maior tempo de espera, às operações próximas do prazo de conclusão e às situações que possam afetar outros setores.
Compare as atividades previstas com aquelas efetivamente concluídas.
Registre as interrupções relevantes e identifique quais ordens precisarão de atenção na programação seguinte.
Analise os problemas que se repetem.
Uma ordem parada pontualmente pode ter sido provocada por uma ocorrência excepcional. Porém, quando várias ordens ficam aguardando na mesma operação, é necessário investigar a capacidade, a organização do fluxo e os procedimentos utilizados.
Um sistema PCP pode apoiar a organização dessas informações e facilitar o acompanhamento das decisões.
Também é importante entender a diferença entre planejamento, programação e controle da produção, pois cada atividade possui uma função específica na prevenção dos atrasos.
Alguns procedimentos podem dificultar a identificação de atrasos e prejudicar a continuidade da fabricação.
Liberar muitas ordens ao mesmo tempo: aumenta a quantidade de atividades iniciadas sem garantir que a fábrica consiga finalizá-las no prazo.
Acompanhar somente a quantidade produzida: não mostra quanto tempo os produtos permanecem aguardando entre as operações.
Manter tempos de fabricação desatualizados: provoca programações baseadas em uma capacidade que pode não corresponder à realidade.
Ignorar inspeções e retrabalhos: deixa de considerar atividades que consomem recursos e podem impedir o avanço das ordens.
Alterar prioridades sem reprogramar os recursos: cria conflitos entre pedidos e compromete as previsões de conclusão.
Não registrar as transferências: dificulta localizar o material e identificar se ele está disponível para a próxima operação.
A prevenção depende de uma combinação entre processos claros, dados atualizados e acompanhamento das restrições reais da fábrica.
Uma ordem de produção não deve ser acompanhada somente pelo seu início e término. O intervalo entre as operações também precisa fazer parte da gestão, pois é nesse período que podem surgir filas, pendências de materiais e atrasos difíceis de perceber.
Para melhorar o controle de produção industrial, a empresa precisa conhecer a capacidade de cada etapa, registrar corretamente a movimentação dos lotes e identificar os motivos que impedem a continuidade da fabricação.
Também é importante evitar que novos trabalhos sejam iniciados sem avaliar as condições das operações seguintes.
Com essas medidas, torna-se possível reduzir acúmulos desnecessários, melhorar a previsibilidade e organizar a produção de acordo com os recursos realmente disponíveis.
Se sua indústria precisa acompanhar melhor as ordens e compreender o andamento das operações, vale conhecer o funcionamento de um sistema PCP e avaliar como a tecnologia pode apoiar a organização do processo produtivo.
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